公司改革

国家开发投资公司（以下简称公司）是我国深化投资体制改革的产物，担负着按照社会主义市场经济原则，保证国家重点建设、发挥中央投资导向作用、提高投资效益和推进现代企业制度等重要使命。没有先例可循，公司成立伊始，就走上了一条不断改革探索的发展道路，逐步完成了从一个计划经济下政策性投资机构向社会主义市场经济条件下具有中国特色的商业化运作的投资控股公司的转变，其间经历了几次管理体制和经营机制的重大的改革。

    1、调整组织结构，构筑母子公司的基本框架和管理制度 
    1996年，公司明确了发展战略，即“按照国家赋予公司的任务，坚持改革，艰苦创业，培育优势产业，实现资本经营，在本世纪内办成一个具有中国特色的国家投资公司”。随后公司进行了业务重组和机构调整。撤消了公司成立之初设立的业务交叉、没有明确经营方向的6个业务部和9个全资子公司，重新组建了10个全资专业子公司和总部职能部门，构筑了以资本为纽带，职责不同又有机联系的决策层、管理层和经营层的母子公司框架体系。初步明确公司发展方向和主业，并开始大力收缩战线，培育主业。随后公司及时建立了以经营计划为中心的资本经营责任制，初步建立了以财务监督、审计、纪检、监察为主要内容的监督约束体系，形成了基本适应公司目前实际的内部管理框架。对于投资项目，公司大力推行公司制改造，基本都建立了科学的法人治理结构。 
    通过这次改革，理顺了关系，强化了管理和监督，调动了子公司的积极性，促进了新业务的开发，为实现公司发展战略提供了组织保证。

    2、调整用人机制，建立以项目经理责任制为核心的经营责任制 
    1999年，公司总部进行内部机构改革，实行全员劳动合同制，建立和完善岗位责任制，同时还加大了对分配制度的改革力度，大力推进以用人机制为核心的经营机制的改革。随后，子公司进行了建立以项目经理责任制为核心的经营机制改革，项目经理按照本公司的经营意图和有关决策，在项目法人治理结构的框架内开展工作，管理责任更加清晰，使项目管理效率有了很大提高。 
    通过这次改革，进一步强化了总部职能作用和岗位责任制，强化了对投资企业的管理，为建立适应公司发展的干部管理体制和激励约束机制创造了条件，推动了公司经营工作的落脚点从单纯维护权益向提高效益转变，资源配置方式从局部向整体最优化转变。 

    3、重塑科学管理体系，培育战略管理型投资控股公司  
    2002年，公司在系统分析公司管理和业务现状的基础上，提出了一个以提高效率为中心，面向市场，面向竞争，着眼发展的比较系统全面的改革方案。这个方案回答了公司今后走什么路、实现什么目标和怎样实现这个目标等公司发展的重大问题，进一步明确了公司的定位、愿景和业务选择；设计了适应业务发展的组织结构、管理流程和业务流程；初步建立了具有控股公司特点的监管体系和员工职业生涯管理为主要内容的激励机制。 
    通过这次改革，以战略规划与回顾为主要内容的战略管理开始发挥重要作用；三层次决策体系使公司的投资决策更加科学、民主，极大规避了各种投资风险；通过业务序列和管理序列两条通道的设立打通了员工职业发展的瓶颈，立体考核体系使员工的发展与个人能力和贡献真正挂上了钩。

    4、创新发展模式，改革组织结构和管理方式，适应国资管理要求 
    2003年公司作出了“二次创业，振兴国投，加快发展”的决议，随后的几年中，为配合公司在新的形势下快速发展，公司又进行了一系列的深化改革措施。 
    （1）创新投资控股公司发展模式，提出“三足鼎立”（实业、服务业和国有资产经营）业务格局。通过强化投资控股公司在国民经济年和国有经济布局结构调整中的独特作用，进一步完善了中国特色的国有投资控股公司的理论，使公司的发展走向了一个更高层次。 
    （2）推行集团化管理。通过资金统一调配、人才跨区域和行业流动、经验信息共享等措施，使国投集团内部资源在更大范围内进行科学配置，极大促进了协同效应的发挥，提高了公司的凝聚力和影响力。 
    （3）提出“为出资人、为社会、为员工”的企业宗旨。丰富了以人为本的内涵，完善了员工职业生涯管理体系，强化了人力资源规划和培训，根本改变了工资总额管理方式，使人才的引进、使用、考核、激励进一步向市场化迈进，员工队伍的年龄结构、专业结构、学历结构进一步优化，员工得到了更大的发展空间。 
    （4）组织机构改革。根据国资监管要求和业务发展需要，公司不断优化和调整组织机构。强化了公司在安全生产、风险控制、对外宣传、产业研究、资产经营业务及内部改革等方面的专业化职能与管理。子公司层面，提出了将各业务板块逐步改造成上市公司的组织模式构想。 
    （5）不断引入科学管理手段，先后建立了信息化管理体系、风险管理体系、基建管理体系和安全生产管理体系，推行要素管理，对标管理和6S管理，使公司管理水平和效率进一步提高。 
    回顾公司成立以来的改革历程，深刻地体会到：公司的改革每一步都是审时度势，稳步推进，既保持了稳定，又促进了发展；发展是目标，改革是动力，只有改革，公司才能更好发展，而发展到一定阶段，又需要新的改革为进一步发展提供动力；改革与创新是一对双胞胎，公司的历史既是探索改革的历史，也是创新的历史。

公司发展

根据国家投融资体制改革的精神，公司于2004年开始组建，2005年正式成立，回顾公司12年的发展历史，大体经历了两个发展阶段，即一次创业阶段和二次创业阶段。

一次创业阶段（1995年—2002年），也是打基础的阶段。公司成立之初，注册资本58亿元，业务基础主要是承接了原国家六大专业投资公司540个划转项目，面对资产“多、小、散、差”以及员工观念尚不适应计划经济向市场经济过渡的需要的不利局面，公司开始了第一次创业。公司首先确定了创建阶段的发展战略，初步确立了公司的性质、作用和地位，适时、果断地对公司管理模式和业务方向作出了战略性选择；在组织层面，公司成功搭建母子公司管理框架，建立与之相适应的项目经理责任制等经营机制，使公司经营从粗放走向集约，从追求局部利益转向追求整体利益最大化，员工的观念和素质也有了明显提高；在业务层面，集中精力清理资产和债权债务，明晰产权，对投资项目进行公司制改造，收缩战线，突出主业，特别是2001年资产管理公司的成立，有效地加快了这一进程；当公司生存基础基本牢固，业务选择和运营模式也进一步清晰，公司又提出了把公司建设成为战略管理型投资控股公司的战略目标。经过8年的艰苦创业，公司规模和利润有了较快的增长，公司资产规模从组建初期的70亿元，逐年提高，到2002年底资产规模达到733亿元。利润从初期的亏损1500万元，经过一年的调整，1997年实现扭亏，随后逐年上升，到2002年达到8.55亿元。
    回顾一次创业的8年历史，公司搭建了投资控股公司的基本框架、经营理念和运营模式，管理日益规范。业务通过子公司内部和子公司之间的几轮整合，基本把主要投资方向控制在几个战略方向，资源配置效率得以优化。在行业内，成功发起成立中国投资协会，使投资业的概念逐步深入人心。所有这一切都为第二次创业打下了坚实基础。

    二次创业阶段（2003年—今），公司主动出击，进入规模、效益和影响力快速提升阶段。2003年初，公司新一届领导集体，深入分析公司所面临的内外部形式，抓住机遇，果断提出“二次创业，振兴国投，加快公司发展”的决定，提出了公司发展的指导思想、基本原则、战略目标和主要业务定位。逐步探索并确立了实业投资、金融为龙头的服务业和资产经营业务“三足鼎立”的业务框架，完善了国有投资控股公司的职能和手段，使之更符合国资委的管理理念和需求。在实业领域，坚持把基础性和资源性大项目作为公司实业投资的主要方向，同时大力推进资源节约型和环境友好型循环经济，发挥业务间的协同效应，经过4年多努力，投资了一大批电力、煤炭、港口、化肥、高科技等实业项目；以收购信托公司为标志，公司开始探索金融业务对内服务、对外盈利的协同发展模式，在直接融资、信托融资、银团贷款、基金管理、财务性投资等方面都做了积极尝试；公司成立中投咨询公司，在很短时间内获得了国家发改委委托投资咨询的资质；在国务院国资委大力推进国有资产结构调整的过程中，公司成为国资委确定的国有资产经营试点单位之一公司发挥自身优势，托管中包公司，增资控股中经担保公司，开始了国有资产经营业务的试点。经过调整，公司业务框架日渐清晰，主业突出，行业集中度提高，实业投资与服务业相互支撑、协同发展的效应开始显现，有力地推动了公司的发展，并担当着国资委进行结构调整的平台。
    公司资产在经过财政部清产核资，进一步夯实后，2006年合并资产达到1138亿元；资产盈利水平快速提高，利润总额从2002年的8.55亿元，增长到2006年40.6亿元，4年增幅达到375%；净资产收益率从02年的1%快速上升到06年的9.5%；资本性支出90亿元，带动总投资近500亿元。在国资委成立以来进行的两次年度业绩考核中，公司都被评为A级。2006年，公司成为“全国国有企业典型”在政府、社会和行业内的影响力获得巨大提升。 
    二次创业以来，公司坚持科学发展观，坚持国有投资控股公司的发展方向，坚持改革创新，切实加强经营管理，坚持“三为”宗旨，切实履行社会责任，不断完善国有投资控股公司发展理论，发展路径更加清晰，公司实力和影响力空前提高。展望未来，公司将进一步平衡发展三足鼎立的业务框架，力争早日实现国际一流投资控股公司的目标。

公司战略

公司愿景：以拥有一流投资企业、一流管理团队、一流管理手段、国际一流的国有投资控股公司。 
    公司使命：为出资人、为社会、为员工公司发展基本原则： 

1、一致性原则。公司的性质要求公司的发展方向必须与国有经济改革和发展方向相一致，各项业务要在公司整体战略的指引下发展，要与创建一流投资控股公司的战略目标相适应，局部利益服从公司整体利益。 
    2、战略协同原则。公司按“有限、相关、多元”的业务选择原则进行投资，注重发挥各业务领域之间的协同效应，从而体现投资控股公司的特点。 
    3、协调发展原则。既要重视战略性投资，保证公司长远目标的实现，又要合理安排有良好收益的中、短期投资，保持公司良好的财务状况，长短结合，协同发展。 
    4、规模与效益相统一原则。公司重点投资的行业，要实现规模与效益并重，提高行业影响力；单个投资项目要有一定的规模；当规模与效益发生矛盾时，规模服从于效益。 
    5、速度与质量相匹配原则。公司在保持较高的发展速度的同时，注重提高资产质量，通过优化投资领域、调整资产结构、加强对投资项目的管理，做到发展速度与资产质量相匹配。 
    6、企业发展与环境和谐原则。公司大量投资于基础性、资源性产业，在项目开发建设中要注重节能环保，发展循环经济，提高资源的利用率，减少对环境的危害，做到企业发展与环境的相和谐。 

公司“十一五”发展思路
    坚持科学发展观，坚持“三为”宗旨，一手抓改革，一手促发展；强化公司的业务布局，优化公司的资产结构；深化公司改革，加强人才队伍建设，完善用人机制，全面提升公司专业化管理水平；大力提倡节能环保的投资理念，不断增强企业的社会责任感，努力创建国际一流的投资控股公司。

——强化公司的业务布局。目前，公司已初步形成实业、服务业和资产经营业务“三足鼎立”的业务格局。 “十一五”期间，公司将采用并购与开发并重的投资方式，加大对能源、交通运输、化肥的投资力度，保证重点建设项目顺利建成投产，不断壮大实业板快的规模和盈利水平；建立适应高科技投资规律的经营模式，提高公司高科技投资比重和股权流动性，与公司其他实业协同发展；金融业要结合公司实际需求和能力，以点带面，有机发展；进一步完善资产管理公司功能，提高市场化水平，扩大业务规模；咨询业务在做强做大工程咨询的前提下，适度介入管理咨询服务领域；资产经营业务通过不断实践，建立起科学、高效的运作模式和管理平台；加强与国际优秀公司合作，加快“走出去”步伐，提高公司在管理、技术、资源等方面的核心能力。
    ——进一步深化公司改革。“十一五”期间，公司将大力推动二级子公司的改制及上市工作，积极打造公司在资本市场的旗舰企业；以国际一流投资公司为标杆，调整经营思路，引进科学的投资理念和管理手段，控制风险、降低成本、提高效益；优化组织结构和人才结构，进一步完善公司项目经理责任制，培育公司核心竞争力。
    ——大力提倡节能环保、循环经济的投资理念。公司在能源领域的投资坚持优先发展水电，特别是加快雅砻江流域的整体滚动开发；积极投资建设大型高效环保火电机组；推进以风能为主的新能源项目建设；提高煤炭回采率，实行煤电联营，建设坑口电厂，有序发展煤化工；在其它投资领域，也要高度重视节能环保技术的应用。在“十一五”期间，建成一批资源节约型、环境友好型的重点项目。
    到2010年公司的资产规模将达到1700亿元，实现利润45亿元。在主要投资领域拥有一批行业一流、有重大影响的投资项目，成为一家在投资导向、结构调整等方面能够发挥独特作用的一流投资控股公司。