公司改革

国家开发投资公司（以下简称公司）是我国深化投资体制改革的产物，担负着按照社会主义市场经济原则，保证国家重点建设、发挥中央投资导向作用、提高投资效益等重要使命。投资控股公司发展没有先例可循。公司成立伊始，就走上了一条不断改革探索的发展道路，逐步完成了从一个计划经济下政策性投资机构向社会主义市场经济条件下具有中国特色的商业化运作的投资控股公司的转变，其间经历了几次管理体制和经营机制的重大的改革。  

    1、调整组织结构，构筑母子公司的基本框架和管理制度  
    1996年，公司明确了发展战略，即“按照国家赋予公司的任务，坚持改革，艰苦创业，培育优势产业，实现资本经营，在本世纪内办成一个具有中国特色的国家投资公司”。随后公司进行了业务重组和机构调整。撤消了公司成立之初设立的业务交叉、没有明确经营方向的6个业务部和9个全资子公司，重新组建了10个全资专业子公司和总部职能部门，构筑了以资本为纽带，职责不同又有机联系的决策层、管理层和经营层的母子公司框架体系。初步明确公司发展方向和主业，并开始大力收缩战线，培育主业。随后公司及时建立了以经营计划为中心的经营管理责任制，初步建立了以财务监督、审计监督、法律监督、纪检监察为主要内容的监督约束体系，形成了基本适应公司目前实际的内部管理框架。对于投资项目，公司大力推行公司制改造，建立起科学的法人治理结构。
　　通过这次改革，理顺了关系，强化了管理和监督，调动了子公司的积极性，促进了新业务的开发，为实现公司发展战略提供了组织保证。  

    2、调整用人机制，建立以项目经理责任制为核心的经营责任制  
    1999年，公司总部进行内部机构改革，实行全员劳动合同制，建立和完善岗位责任制，同时还加大了对分配制度的改革力度，大力推进以用人机制为核心的经营机制的改革。随后，子公司进行了建立以项目经理责任制为核心的经营机制改革，项目经理按照本公司的经营意图和有关决策，在项目法人治理结构的框架内开展工作，管理责任更加清晰，使投资项目管理效率有了很大提高。
　　通过这次改革，进一步强化了总部职能作用和岗位责任制，强化了对投资企业的管理，为建立适应公司发展的干部管理体制和激励约束机制创造了条件，推动了公司经营工作的落脚点从单纯维护权益向提高效益转变，资源配置方式从局部向整体最优化转变。  

    3、重塑科学管理体系，培育战略管理型投资控股公司   
    2002年，公司在系统分析公司管理和业务现状的基础上，提出了一个以提高效率为中心，面向市场，面向竞争，着眼发展的比较系统全面的改革方案。这个方案回答了公司今后走什么路、实现什么目标和怎样实现这个目标等公司发展的重大问题，进一步明确了公司的定位、愿景和业务选择；设计了适应业务发展的组织结构、管理流程和业务流程；初步建立了具有控股公司特点的监管体系和员工职业生涯管理为主要内容的激励机制。
　　通过这次改革，以战略规划与战略回顾为主要内容的战略管理开始发挥重要作用；三个层次决策体系使公司的投资决策更加民主、科学，极大规避了各种投资风险；通过业务序列和管理序列两条通道的设立打通了员工职业发展的通道，立体考核体系使员工的发展与个人能力和贡献挂钩。  

    4、创新发展模式，改革组织结构和管理方式，适应国资管理要求  
    2003年公司作出了“二次创业，振兴国投，加快发展”的决议，随后的几年中，为配合公司在新的形势下的快速发展，公司又进行了一系列的深化改革措施。
　　（1）创新国有投资控股公司发展模式，提出实业、金融服务业和国有资产经营“三足鼎立”业务框架。通过强化投资控股公司在国民经济年和国有经济布局结构调整中的独特作用，进一步完善了中国特色的国有投资控股公司的理论，使公司的发展走向了一个更高层次。
　　（2）推行集团化、专业化、差异化管理。通过资金统一调配、人才跨区域和行业流动、经验信息共享等措施，使国投集团内部资源在更大范围内进行科学配置，极大促进了协同效应的发挥，提高了公司的凝聚力和影响力。同时，加强专业化管理建设，强化专业子公司对投资企业的专业化管理和精细化管理责任，提高专业化管理水平。并且针对各专业子公司的行业特征，在不同子公司之间实行有差别的差异化管理，使管理更加符合不同行业管理和发展需要。
　　（3）提出“为出资人、为社会、为员工”的企业宗旨。丰富了以人为本的内涵，完善了员工职业生涯管理体系，强化了人力资源规划和培训，使人才的引进、使用、考核、激励进一步向市场化迈进，员工队伍的年龄结构、专业结构、学历结构进一步优化，员工得到了更大的发展空间。
　　（4）组织机构改革。根据国资监管要求和业务发展需要，公司不断优化和调整组织机构。强化了公司在安全生产、风险控制、对外宣传、产业研究、资产经营、资本运营及内部改革等方面的专业化职能与管理。子公司层面，提出了将各业务板块逐步改造成上市公司的组织模式构想。
　　（5）不断引入科学管理手段，先后建立了信息化管理体系、风险管理体系、基建管理体系和安全生产管理体系，推行要素管理，对标管理和6S管理，使公司管理水平和效率进一步提高。   

    5、加强“集团化、专业化、差异化”管理， 全面提升公司经营管理水平   
    2010年初，公司再次进行全面改革，以加强集团化、专业化和差异化管理为核心，对集团的主要管理制度和流程进行了全面的梳理和优化。主要改革内容：一是在项目经理责任制的基础上，逐步推行责任董事制度，发挥专业部门的作用，完善了对投资项目的管理体制；二是强化子公司对投资项目的专业管理职能，完善和优化管控体系，理清了总部、子公司和投资项目之间的管理关系，明确了各自责任；三是优化完善了人力资源管理体系，更加突出以人为本，促进员工与企业的和谐发展；四是梳理和调整了职能部门和子公司的机构、岗位和职责，以更加适应公司业务发展和管理要求；五是对市场化程度高、行业管理特点鲜明的业务板块逐步实行更加贴近市场的管理方法和手段，促进各项资源和要素的优化配置。
　　国投公司的发展史就是一部改革创新的历史。在每一个历史发展时期，都能根据外部环境的变化和公司内部发展及管理的需要，进行相应的管理体制和经营机制的改革，使之不断适应公司发展需要，为公司全面协调可持续发展提供有力的保证。

公司发展

根据国家投融资体制改革的精神，国投公司于1994年开始组建，1995年正式成立，回顾公司的发展历史，大体经历了两个发展阶段，即一次创业阶段和二次创业阶段。    

　　一次创业阶段（1995年—2002年），也是打基础的阶段。公司成立之初，注册资本58亿元，业务基础主要是承接了原国家六大专业投资公司540个划转项目，面对资产“多、小、散、差”以及员工观念尚不适应计划经济向市场经济过渡的需要的不利局面，公司开始了第一次创业。公司首先确定了创建阶段的发展战略，初步确立了公司的性质、作用和地位，适时、果断地对公司管理模式和业务方向作出了战略性选择；在组织层面，公司成功搭建母子公司管理框架，建立与之相适应的项目经理责任制等经营机制，使公司经营从粗放走向集约，从追求局部利益转向追求整体利益最大化，员工的观念和素质也有了明显提高；在业务层面，集中精力清理资产和债权债务，明晰产权，对投资项目进行公司制改造，收缩战线，突出主业，特别是2001年资产管理公司的成立，有效地加快了这一进程；当公司生存基础基本牢固，业务选择和运营模式也进一步清晰，提出了公司的战略目标。经过8年的艰苦创业，公司规模和利润有了较快的增长，公司资产规模从组建初期的70亿元，逐年提高，到2002年底资产规模达到733亿元。利润从初期的亏损1500万元，经过一年的调整，1997年实现扭亏，随后逐年上升，到2002年达到8.55亿元。
　　回顾一次创业的8年历史，公司搭建了投资控股公司的基本框架、经营理念和运营模式，管理日益规范。通过整合，把主要投资领域控制在几个战略方向上，资源配置效率得以优化。在行业内，成功发起成立中国投资协会，使投资业的概念逐步深入人心。所有这一切都为第二次创业打下了坚实基础。

　　二次创业阶段（2003年至今），公司开拓奋进，进入规模、效益和影响力快速提升阶段。2003年初，公司深入分析所面临的内外部形式，抓住机遇，果断提出“二次创业，振兴国投，加快公司发展”的决定，提出了公司发展的指导思想、基本原则、战略目标和主要业务定位。逐步探索并确立了实业投资、金融服务业和资产经营业务“三足鼎立”的业务框架，完善了国有投资控股公司的职能和手段，使之更符合国资委的管理理念和需求。在实业领域，坚持把基础性和资源性大项目作为公司实业投资的主要方向，同时大力推进资源节约型和环境友好型循环经济，发挥业务间的协同效应，经过几年的努力，投资了一大批电力、煤炭、港口、化肥和高科技等实业项目；以收购信托公司为标志，公司开始探索金融业务，在直接融资、信托融资、银团贷款、基金管理、财务性投资等方面都做了积极尝试；成立中投咨询公司，开展工程咨询、投资咨询和管理咨询业务，在很短时间内获得了国家发改委委托投资咨询的资质；在国务院国资委大力推进国有资产结构调整的过程中，公司成为国资委确定的国有资产经营试点单位之一，公司发挥自身优势，托管中国包装总公司和中国高新投资集团公司；经国务院批准，中国投资担保有限公司、中国纺织物资（集团）总公司、中国电子工程设计院和中国成套设备进出口（集团）总公司四家中央企业先后整体并入国投公司，促进了中央企业的重组整合和国有经济结构的调整，也扩大了国投公司的规模和实力。经过调整，公司业务框架日渐清晰，主业突出，行业集中度提高，实业投资与金融服务业相互支撑、协同发展的效应开始显现，有力地推动了公司的发展。
　　2009年，集团完成主营业务收入455亿元，实现利税122亿元，其中利润总额56亿元。截止2009年底，国投员工总数72043人，资产总额达到2101亿元，所有者权益657亿元。在国资委业绩考核中，连续五年均被评为A级，并成为任期考核“业绩优秀企业”。
　　2006年，公司成为“全国国有企业典型”在政府、社会和行业内的影响力获得巨大提升。2010年，公司被中宣部、国资委确定为重点宣传的15家央企之一，受到社会广泛关注。
　　二次创业以来，公司坚持科学发展观，坚持国有投资控股公司的发展方向，坚持改革创新，切实加强经营管理，坚持“三为”宗旨，切实履行企业社会责任，不断完善国有投资控股公司发展理论，发展路径更加清晰，公司实力和影响力空前提高。
　　展望未来，公司将在巩固调整提高现有业务的基础上，积极推进节能环保和“走出去”业务，力争早日实现国际一流投资控股公司的目标。 

公司战略

公司宗旨：为出资人、为社会、为员工。 
　　公司愿景：打造一流投资控股公司。

公司发展战略：巩固夯实实业、金融服务业、国有资产经营“三足鼎立”的业务框架，坚持基础性、资源性投资方向，重点推进实施五大战略：
　　1、“一流”战略：拥有一流投资企业、一流管理团队、一流管理手段。
　　2、区域发展战略：优化整合区域资源，形成产业集群，培育区域内的比较优势和竞争优势。
　　3、协同发展战略：通过业务板块间、项目间、区域间业务、资源、管理的协同，提高公司整体竞争力。
　　4、节能环保新能源战略：在节能环保新能源领域加大投资，培育产业优势，拓展新的增长点。
　　5、“走出去”战略：按照国际贸易、国际合作、海外直接投资的业务组合，推进国际化进程。

公司发展基本原则：
　　1、一致性原则。公司的性质要求公司的发展方向必须与国有经济改革和发展方向相一致，各项业务要在公司整体战略的指引下发展，要与创建一流投资控股公司的战略目标相适应，局部利益服从公司整体利益。
　　2、战略协同原则。公司按“有限、相关、多元”的业务选择原则进行投资，注重发挥各业务领域之间的协同效应，体现投资控股公司的特点。
　　3、协调发展原则。既要重视战略性投资，保证公司长远目标的实现，又要合理安排有良好收益的中、短期投资，保持公司良好的财务状况，长、中、短结合，协同发展。
　　4、规模与效益相统一原则。公司重点投资的行业，要实现规模与效益并重，提高行业影响力；单个投资项目要有一定的规模。
　　5、速度与质量相匹配原则。公司在保持较高发展速度的同时，注重提高资产质量，通过优化投资布局、调整资产结构、加强对投资项目的管理，做到发展速度与资产质量相匹配。
　　6、企业发展与环境和谐原则。公司主要投资于基础性、资源性产业，在项目开发建设中注重节能环保，发展循环经济，提高资源的利用率，减少对环境的危害，做到企业发展与环境的相和谐。

公司发展思路
　　坚持科学发展观，坚持“三为”宗旨，一手抓改革，一手抓发展；强化公司的业务布局，优化公司的资产结构；深化公司改革，加强人才队伍建设，完善用人机制，全面提升公司专业化管理水平；大力提倡节能环保的投资理念，不断增强企业的社会责任感，努力创建一流的投资控股公司。
　　——强化公司的业务布局。目前，公司已初步形成实业、金融服务业和资产经营业务“三足鼎立”的业务格局。 公司将采用开发与并购并重的投资方式，加大对能源、交通运输、化肥的投资力度，保证重点建设项目顺利建成投产，不断壮大实业板块的规模和盈利水平；紧紧抓住中国金融业快速发展机遇，择机控股证券、保险等金融机构，尽快构建公司金融控股平台；建立适应高科技业务发展规律的经营模式，提高公司高科技业务的资产流动性，积极投资新能源和节能环保业务；进一步完善资产管理公司功能，提高市场化水平，扩大业务规模；咨询业务在做强做大工程咨询的前提下，积极介入管理咨询服务领域；资产经营业务通过不断实践，建立起科学、高效的运作模式和管理平台，充分发挥国资委国有资产经营平台的作用；积极开展国际业务，与国际一流公司合作，实施公司“走出去”战略。
　　——进一步深化公司改革。公司将大力推进实业资产的改制与整体上市工作，积极打造公司在资本市场的旗舰企业；不断梳理业务发展思路，优化业务布局，加强集团化、专业化、差异化管理，控制风险、降低成本、提高效益；优化组织结构和人才结构，进一步完善公司管理体制和机制，培育公司核心竞争力。
　　——坚持绿色投资理念。公司在能源领域优先发展水电，特别是加快雅砻江流域的整体滚动开发；积极投资核电，优化发展火电，推进以风电、光伏发电为主的新能源项目建设；提高煤炭回采率，实行煤电联营，建设坑口电厂，跟踪关注现代煤化工发展动态；在其它投资领域，高度重视节能环保技术的应用。建成一批资源节约型、环境友好型的重点项目。
　　2010年，公司将继续深入贯彻落实科学发展观，增强忧患意识、风险意识和责任意识，做好应对困难和挑战的准备，巩固成果，狠抓落实；加强管理，降本增效；改革创新，适应环境；改进作风，创建一流；履行责任，共建和谐。