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“基金国家队”进化史

  “基金国家队”进化史

文/谭丰华






多年以后,面对记者的采访,高国华一定会回想起2009年5月在美国华尔街路演时的那个遥远的日子。

当时,外派澳大利亚神特基金公司工作一年的高国华,正在纽约参加路演,国投人力资源部给他打电话,让他紧急回国。

直接从纽约回到北京,高国华第一时间出现在国家开发投资公司总裁王会生面前,受命组建一支肩负国投业务模式创新探索的基金管理公司。

对于高国华来说,这件事儿有点突然,但又在情理之中,“这一切似乎早有布局。公司花了很大代价,派我到澳大利亚的私募股权基金去工作,就是要为做基金业务做准备。”

播种:做一个真的PE

2007年12月,王会生在接受《英才》杂志采访时表示,PE(私募股权投资)的模式和国投有很多相近之处,而且国投已经开始研究PE工作的流程;国投不仅像PE,还要做一个真的PE。

此时的国投,正是风生水起之时。2003年“二次创业”以来,王会生带领国投上马了28个大项目,涉及煤炭、电力、港口等诸多领域,特别是雅砻江水电、罗钾、曹妃甸这些大项目,成为国投的四梁八柱。2007年,国投成为资产规模过千亿元的40家中央企业之一,进入了央企第一方阵。2003-2007年,国投资产年均增长17%,利润年均增长34%,自国资委开展经营业绩考核以来,连年被评为A级。

按常理,有了这些项目,国投的日子可以过得很滋润。王会生为什么力主通过创建私募股权基金推动国投转型发展?

在高速增长之下,王会生看到了隐忧。由于经济增长方式粗放,中国经济面临环境资源等诸多问题,当时国民经济发展的一个重大课题,就是怎样加快产业结构调整、推动科学发展。

从产业投资模式看,2003以来,随着全球互联网泡沫破灭,资本市场上,杠杆收购达到空前规模,私募股权基金得到空前发展。2006年我国颁布实施《新合伙企业法》,国际PE基金普遍采用的有限合伙组织形式在中国落地。2009年,国家发改委出台《股权投资基金管理办法》,标志着本土股权投资基金正在崛起。

而此时的中国经济,在国际金融危机背景下,正遭遇“三期叠加”。从2008年初至2009年中,国投三次召开总裁办公会,决心“举集团之力”“抓紧开展小PE业务,积极探索大PE业务模式”。国投首次对外正式提出,拿出3亿元,和国内外私募基金大机构合作,“要搞一个真的PE”。

这个任务,落在了当时的国投高科技投资有限公司(简称“国投高科”)身上。

股权投资的核心流程包括募投管退四大环节。首要问题,是要从市场上募到社会资金,特别是民营资本。事实上,资本形成机制问题不解决,国企的用人机制、决策机制、激励约束机制、绩效考核机制就难以突破,民营企业就不愿意参与募资出资。如何设置有效的基金管理公司法人治理结构,怎样搭建高效的基金投资运作架构,是破解制约国有资本与民营资本共同发起设立PE的体制机制难题。

这个问题如何解决,成了“要搞一个真的PE”的最大悬念。根据高国华后来的说法,具体有三点:

首先,从形式上,从管自己的钱变成管政府的钱、管社会资本,你有没有能力?

其次,相对于传统产业,对一些战略新兴产业的考核评价机制发生了根本性的变化,怎么去管控风险、评价绩效?

最后,为了完成投资业务,怎样调动团队的积极性,去迎接市场的挑战?

基于业务创新的需要,国投战略部、经营部、法律部、人力资源部协力,研究法规、分析对策、先后出台各种管理办法。

国投高科在一年半的时间里,多次组织筹备组登门拜访国家开发银行、新加坡政府投资公司、航天科技集团、广西投资集团等潜在投资人。

2009年2月11日,国投高科总经理邓华、副总经理邵金安、业务发展部经理白国光赴广东省东莞市进行小PE私募。东莞信托有限公司董事长何锦成、总经理丁暖容、广东鸿发投资集团有限公司副总裁黎建烨、投资总监漆剑,以及东莞部分民营企业代表参加了沟通交流会。在东莞信托公司的支持下,先后与20多家东莞民营企业进行沟通交流,并成功引入民营企业广东鸿发投资集团和混合所有制企业东莞信托公司,最终促成采用公司制形式设立国投创新基金公司,规模6.5亿元(其中,国投出资3亿元)。

2009年7月13日,国投创新(北京)投资基金管理有限公司(简称“国投创新”)注册成立,迈出了 “做一个真的PE”的第一步。

在批准成立国投创新的签报上,王会生郑重地写下了五个大字:“让股东放心”。这跟国投“为出资人、为社会、为员工”的“三为”理念一脉相承,其核心,就是信任。

国投创新成立第二天,王会生主持召开总裁办公会,专题讨论PE相关问题。他认为,PE作为更高端的投资管理模式,不仅是投资控股公司业务的重要组成部分,也是打造新的利润增长点和利润蓄水池的客观需要。积极推进公司PE业务,对于公司完善投资功能、进一步拓展公司的业务发展领域,都具有重要意义。

  种树:必先松土育苗

尽管早在2004年,国投就参与发起中国最早的外币基金之一的中国-比利时直接股权投资基金,但在央企内部,搞一个市场化的基金,利用基金模式引领产业投资,并没有可供借鉴的经验。

在选人用人、投资决策方面的市场化程度不足,传统国企难以开展市场化程度高、不确定性强、控制程度弱、流动性差、获利周期长的参股投资业务。如果员工能进不能出、能上不能下,资产评估、交易定价、投资决策等国资监管流程无法满足市场需要,不仅对高端人才缺乏吸引力,对民营资本同样也缺乏吸引力,甚至还容易引发道德风险。

脱“军装”。当时,尽管国投党组给了新成立的国投创新团队坚定的支持,但也给他们“断”了后路,希望团队全身心投入这个新的事业。

2009年开始创业的时候,高国华的身份是国投高科负责投资的副总,也是最年轻的高管。当时,他不仅要斩掉自己的退路,还想把手下几个干将带出来,让他们脱下“军装”下海。但出来的只有两个人,另外两个人,尽管对新公司充满了期待,但想到自己一个小身板,能在大海里闯荡吗?顾虑和压力,让他们放弃了。但后来,犹豫的两个人还是看到了希望,也陆续加入了国投创新。

放弃控股。公司治理结构、激励约束机制和绩效考核机制,能不能有效突破、如何有效监管,这是事关员工切身利益、事关国投创新前途命运的大事。

2012年,为了支持国投创新发展,国投放弃了绝对控股股东地位(从75%减至40%),股权结构变成社会、民营资本合计持股50%,管理团队合伙企业持股10%。这是对国有资本与民营资本共同发展道路的积极探索,同时,将管理团队的利益与企业发展深度绑定,大大激发了活力。

此后,国投创新员工的薪酬激励也逐步走向了市场化,市场化的薪酬体系,有竞争力的薪酬水平,吸引了一大批国际大投行的优秀投资人才。

试错空间。近年来中央积极推进混改试点企业员工持股,但在2012年,这还是一个“敏感区”。高国华说,当时,团队持股缺乏政策支持,方案上报国资委后,并没有马上获批,国投党组为此承担了很大风险。

由于股权投资新规,基金投资退出周期受限,国投创新前期并没有给国投集团带来更多的利润贡献,而且还成为了国投集团的“麻烦制造者”。比如,巡视、审计,每次都会发现新情况;工商总局注册,国资委审批,都是新问题。

“这是一个松土育苗的过程。”高国华说,在市场化的前提下,国投党组为国投创新的发展提供了“饱和式”的配套支持措施。“一方面,给了国投创新很大的试错空间,鼓励我们向前冲。另一方面,在整个集团各业务板块下,兄弟单位给予了大力支持,国投创新迈开了大步。”

融入市场。寻找机会,精选投资,把控风险,对于刚刚成立的国投创新来说,可谓“压力山大”。如何在服务国家战略和专业化运作、市场化管理中找到平衡?

王会生当时跟高国华讲了三句话:一,国家战略必须要干;二,你要不干我亲自干;三,倾全公司之力支持。

“狠话”撂下,高国华和他的团队突然有了一种破釜沉舟的慷慨悲壮之感。他们唯一的出路,就是往前闯。

新成立的国投创新,在中国投资协会国有投资公司专业委员会办公室支持下,依照《合伙企业法》发起了第一支合伙制基金,规模8.08亿元,于2010年11月4日正式成立。

截至2012年底,国投创新管理基金共计3支,基金规模合计21.09亿元,累计投资项目15个、累计投资金额10.95亿元。为了成为更值得信赖的私募股权投资机构,2013年,国投创新选择了直面“大金主”的挑战。全球PE界公认的一个“大金主”,就是养老基金,在中国就是社保基金。

2013年5月,在国投和全国社保基金的共同支持下,采用合伙制形式设立、募集规模100亿元的国投协力发展基金注册成立。该基金的设立,不仅使国投创新的基金管理规模突破百亿,跻身当年国内私募股权基金前列,而且也实现了全国社保基金以PE形式与央企合作模式的创新与突破。

这个创新是,在LP(有限合伙人)与GP(基金管理人)之间确立了合伙关系,在LP与LP之间也构建起了某种高度合伙的内在关联的三角合伙关系。这种三角合伙关系,既可以降低GP的运营费用成本,也可以为所有LP降低管理费用。“这个模式,即使是国内外最复杂的合伙制度版本中,都未曾出现过”。

这次合作,也标志着国投创新专业性、管理能力和市场化水平被广泛认可。

在国投创新2014年度基金投资人年会论坛上,国务院国资委规划发展局局长邓志雄、全国社保基金理事会副理事长王忠民、国投董事长王会生,分别用“混合的力量”“合伙的魅力”“共同的未来”给予了高度评价,并形成了广泛共识。


育林:国投的增量创新

2015年3月5日,李克强在全国两会上作《政府工作报告》时,首次提出振兴“中国制造”的宏大计划。先进制造业作为战略新兴产业,代表着未来数十年的发展方向,关系到中国经济的前途命运,作为国家投资公司,怎样抓住这个重大的战略机遇?

国投立即行动,参与发起了一个以先进制造为主题的投资基金。

这个基金,关系国家战略,更关乎国投转型发展。基金组建初期,王会生亲自出马,密集拜会8个省市政府,走访10多家兄弟央企、民营企业和海外企业的负责人,“一圈下来,反响强烈。大家都非常支持,非常期望加入。”中国经济转型升级的迫切性,更坚定了王会生对这支基金的决心。

经国务院批准,由国家发展改革委、财政部、工业和信息化部牵头,中央财政资金与社会资本共同出资设立的先进制造产业投资基金,于2016年6月8日成立。基金首期规模200亿元。其中,中央财政安排资金60亿元、国投承诺出资40亿元,中国工商银行及八省市投资机构合计承诺出资99.8亿元,国投创新承诺出资2000万元。


  在国投创新的管理下,先进制造基金在新能源汽车、智能制造、高端医疗器械和药品、重大装备领域、新材料等领域,投资了一大批领军企业,如联影医疗、宁德时代、信达生物、诺禾致源、纳恩博、中集来福士“蓝鲸一号”等,推动我国先进制造业迈向中高端。

基金有效发挥了国家财政资金的放大和导向功能,传递了国家支持实体经济,特别是鼓励先进制造业发展的明确信号。

先进制造管理基金的投资管理,是国投创新发展走向成熟的一个体现。目前,国投创新直接或间接管理的基金资产规模超过600亿元,管理资金涵盖金融机构、社保基金、国有及民营资本,是国内最大的专业私募股权管理机构之一。

一花不成春,独木不成林。

国投创新的业绩,让国投党组看到了增量创新所带来的成效和希望:通过基金投资来发展新产业,是真正行之有效的手段,也是“国投转型的命门”。

在国投创新之后,国投系基金公司陆续建立,羽翼渐丰,而且投资了大批足以代表新产业方向和未来的企业。

2010年7月,海峡汇富产业投资基金管理有限公司(简称“海峡汇富”)成立,这是国家发改委批复设立的海峡两岸首支产业投资基金的管理公司。

2013年12月,国投创益产业基金管理有限公司(简称“国投创益”)成立,是专业管理国家民生类基金为主的基金管理人,现受托管理贫困地区产业发展基金和中央企业贫困地区产业投资基金,资金规模181.86亿元。截至2018年底,两支基金累计投资决策项目100个,金额149.58亿元。

2015年11月,国投创合基金管理有限公司(简称“国投创合”)成立,是国投集团专业化、市场化的母基金和引导基金投资管理平台,截至目前,公司管理有3支国家级专项基金与政府引导基金,以及1支产业基金,直接管理资产规模超过240亿元,参股基金超过150支,参与基金总规模超过700亿元,间接参与支持企业超过1200家。

北京优帆科技有限公司是一家技术领先的企业级全栈云ICT服务商和解决方案提供商,也是一个基于云模式的综合企业服务平台。2016年,国投创合管理的杭州精选基金投资4000万元,吸引社会投资3.2亿元,用于推动优帆科技技术研发产业化,加快云计算基础网络建设,助力其成为独角兽企业。

2016年12月,国投创业投资管理有限公司(简称“国投创业”)成立,是国投集团以市场化方式独立运营的基金管理公司,以“服务国家创新战略,聚焦科技成果转化”为宗旨,探索科技成果产业化,目前共管理4支基金,规模140亿元。

  北京中科寒武纪科技有限公司是全球人工智能芯片领域的第一家独角兽级初创公司。2017年8月,国投创业作为领投方,联合阿里巴巴创投、联想创投等机构完成寒武纪A轮投资;2018年6月,再次联合多家基金公司,完成寒武纪B轮投资,寒武纪估值达到25亿美元。在寒武纪成长过程中,国投创业不仅从资本方面提供大力支持,还从治理结构等方面进行大力扶持,助推“中国芯”发展。


这些基金公司,在不同领域成为产业投资基金的“国家队”。一方面都带着强大的国投基因,包括,投资团队能精准把握国家产业政策,对行业、市场和技术有着深刻理解,专业敬业。另一方面,市场化的机制和运作,又为这些基金公司带来了新的动力和活力。

生态:以基金促转型

2015年10月8日,国投通过党组决议,提出前瞻性战略性产业是公司转型升级、创新发展的重点,要搭建公司前瞻性战略性产业投资平台,推动基金投资与控股投资融合联动,重点发展先进制造业、大健康、城市环保、生物质能源等产业,培育发展一批能够发挥示范引领作用的骨干项目。

2015年12月11日,中国国投高新产业投资有限公司(简称“国投高新”)成立,主要负责搭建国投的前瞻性战略性产业投资平台,推进前瞻性战略性产业的控股投资及基金业务的股权管理。

2016年7月,当了国投交通控股有限公司一把手12年的潘勇,到国投高新担任董事长。这对一个长期从事煤炭运输港口业务的人来说,无疑是一个巨大的挑战,用潘勇自己的话说,“确实很迷茫,压力非常非常大。这等于重新就业,重新择业。”

重压之下,潘勇重温了国投“六个转变”的决议,以及党组关于“进一步深化改革、转型升级、创新发展”的决议,进一步认识到国投的转型,主要就是向新兴产业转,国投高新正是作为发展新兴产业的重要抓手,而被国投党组寄予厚望。

这种认识,让潘勇有了一种神圣的使命感,也给了他很大的勇气。

潘勇说,国投高新的定位就是,在增量方面,做国投新的增长器;在存量方面,做实业板块转型升级的助推器;第三,要成为国投新业务、新业态的孵化器。

作为国投集团前瞻性战略性新兴产业投资平台,国投高新主要从事控股直投业务和股权基金业务。控股直投业务主要投向先进制造及信息技术、医药医疗及生命科学、环保及新材料等领域。2018年11月12日,神州高铁发布公告,《国投高新要约收购神州高铁股份》20%的股权,成为控股股东,国投系A股上市公司增至6家。从启动到交割,仅仅5个月,国投高新成功取得神州高铁的控股权,成为央企要约收购上市公司第一单。

国投提出,对基金投资过程中发掘的好公司进行战略投资,谋求控股,打造新的业务板块,持续夯实、丰富和更新国投的产业链。

股权基金方面,到2016年,国投高新旗下的5家专业化基金管理公司,覆盖了VC、PE、FOF(母基金)、政策性专项基金等不同类别的综合性基金管理业务,涵盖企业孵化-培育-成长-成熟的全生命周期,打造成为了全产业链的基金管理序列,为发展战略性新兴产业备足了“工具箱”。

国投旗下各大基金公司发起设立并管理的国家海峡西岸产业投资基金、贫困地区产业发展基金和中央企业贫困地区产业投资基金、国家重大科技成果转化基金、国家战略性新兴产业引导基金、国家京津冀产业协同发展投资基金、国有资本投资公司并购基金等等基金相继募集完成。

截至2018年9月,国投基金管理规模为1592亿元,主动管理基金24支,包括10支政府引导基金,成为名副其实的“基金国家队”。在科技部发布的我国2017年164家独角兽企业榜单中,国投基金投资的企业中宁德时代、联影医疗、纳恩博、诺禾致源、信达生物制药、青云QingCloud、寒武纪科技等7家企业上榜。

借助于基金业务,在国投的业务板块中,前瞻性战略性产业的比重不断加大,截至2018年末,战略性新兴产业和金融服务业资产所占比重首次超过50%。

2018年9月,在国投创新暨国投招商2018年度投资人大会上,王会生自豪地说,国投转型成功了。其标志,“一个是产业布局得到了重大调整,一个是国投人的思想观念发生了根本性转变。”

“君子生非异也,善假于物也。”善假于物的国投,借助于基金投资,使企业的业务生态发生了天翻地覆的变化。

国投,已经不再是那个以“挖煤发电”为主的投资公司了。

基金国家队:为国而投

对于国投来说,发展基金投资业务,推动战略性新兴产业,绝不仅仅为了自己的一片小天地。

为国而投,才是国投最为关心的事情。

2017年,国投党组作出了决议,提出要“为美好生活补短板,为新兴产业作导向”。这将成为国投未来很长一个时期的战略核心。

王会生表示,国投1600亿各类资金,就是要为国家战略服务。

王会生说,在国投管理的基金中,“政府每拿出1块钱,通过募资和投资两个环节,最终在项目上能体现出16倍的放大效应,真正发挥了国有资本的投资导向和结构调整的作用”。通过这些作用的发挥,国投在促进先进制造业发展、京津冀协同发展、科技成果转化、军民融合发展等领域建树不凡。

2014年成为首批国有资本投资公司改革试点以来,国投最具亮点的就是通过PE模式发展了前瞻性战略性产业,改善了国有资本的分布结构和质量效益。国投基金以资本为纽带的投资与被投资的关系,突出了市场化的改革措施和管理手段,彰显了国有经济的活力、控制力和影响力。


  自成立以来,国投投资、运营的企业没有一家是国有独资公司,是天然的混合所有制。国投通过基金的模式进入到新兴产业当中,采取跟投策略,通常不做控股方,而以“混合所有”助推战略新兴产业。

混合所有制的标杆样本,上海绿地重组以及读者传媒等上市公司的投资中,都有国投创新的身影。

国投将基金作为实现混合所有制最有效的方式。国投基金所募集的资金90%来自于各级政府、国有企业及国有金融机构,投出的资金70%投向了民营企业,直接投资200多家民营企业,其中12家已成功上市,支持了我国民营上市企业发展壮大。此外,国投系股权基金还通过子基金间接支持了1800多家民营创新型中小企业发展。

除了资金投入,国投还通过规范管理,协助嫁接优质资源,支持民营企业的创新发展,部分被投资企业已经成为行业龙头或技术领军企业。

以宁德时代的投资为例。宁德时代新能源科技有限公司是一家专注于新能源汽车动力电池系统、储能系统的研发、生产和销售的民营控股企业。先进制造产业投资基金以增资扩股方式两次投资宁德时代共计15亿元。投资后国投集团积极完善产业链布局、协助开拓客户资源,推动其巩固全球动力电池行业的领先市场地位,也为其2018年顺利上市提供坚强保障。

在当前中国经济的重大论题中,无论是推动科技成果转化,发展战略性新兴产业,助力区域发展,还是助推国资国企改革,促进国有和民营企业融合发展,国投系基金都能提供有力的论据支持。也因此,国投系基金被媒体称为“基金国家队”。

作为国民经济“灵活的双手”,国投一直发挥着投资导向、结构调整、资本经营的三大独特功能,但在基金业务发展起来之前,只关乎传统的产业、传统的投资手段。现在,依靠基金业务,三大功能得到了全面深化,助力国投在国有投资公司的探索之路上,迈出了一大步。

从追求速度转向追求高质量,将成为中国未来数十年经济发展的主题。在人口结构演变、消费升级、技术创新、产业结构调整等大趋势下,关注市场,聚焦命脉和民生,国投发展战略性新兴产业的空间还很大。

“国家的需要在哪里,国投就投向哪里。”一直以来,王会生都在用这句话来表达国投服务国家战略的初衷,现在,他更有底气。那是因为国投不仅做成了“真的PE”,而且在国家和市场迫切需要的领域有了很大作为。

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