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财务管控篇 | 国有资本投资公司财务管控模式的探索与实践
发布时间: 2022-09-22

国投集团旗下企业集中在基础产业、战略性新兴产业、金融服务业等关系国家安全、国民经济命脉和国计民生的重要行业和关键领域,行业分布广泛,企业经营特点各不相同,财务管控绝不能简单地搞一刀切。建立与公司多元化业务布局特点相适应的财务管控模式,打造与建设世界一流资本投资公司目标相适应的世界一流财务管控体系,不断提高财务管理效益和价值创造能力,对于推动国有资本投资公司试点改革,实现企业高质量发展具有重要意义。

召开落实集团十四五财务工作规划暨推动世界一流财务管控体系建设工作会


坚持以财务规划为引领,不断精进财务管控模式

过去十年,国投财务工作始终坚持规划先行,充分结合内外部形势的变化和公司战略发展规划的要求,以3-5年的财务工作规划作为集团财务工作的先导性、纲领性、方向性文件,通过细化分解集团总体战略发展规划的目标任务,厘清未来一段时间财务工作的基本思路,明确财务工作重点,制定落实计划方案,为集团上下各级财务组织统一思想、明确前进方向提供基本依据和行动指南。自2012年以来,公司先后制定并实施了四期财务规划,对财务工作进行全面系统地规划和有步骤地优化精进。

2013-2015年集团财务工作规划。这一阶段,公司提出集团财务工作要以“强化执行力、推进一体化”为重点任务,通过建章立制,逐步健全分行业会计核算制度和对外报告管理规范,建立集团标准化会计核算手册、搭建“一体两翼多元”资金管理架构、实施面向集团各层级企业的会计报表合并及数据自动采集系统和资金管理信息系统、推进重大并购重组项目和重要经营业务税务前置管理和全生命周期管理,实现财务工作集团化、专业化、国际化、上水平,提高财务贡献度的目标。

2016-2020年财务工作规划。这一阶段,公司提出集团财务工作要以“明晰权责、集约管理、创新发展、提升能力、推动转型”为重点任务,通过搭建共享财务、业务财务及战略财务“三分财务”管理架构、建立流程化的预算控制机制、打造与国有资本投资公司发展需要相适应的“三突出、一加强” 的资源配置模式、推进境内外资本市场运作、构建多元化融资渠道等一系列措施,实现集团财务工作由垂直管理职能向模块化矩阵式管理转变,由核算管理向价值创造转变的目标。

2021-2025年财务工作规划。这一阶段,公司提出集团财务工作要以“3341”财务战略规划目标为重点任务,通过以集团化运作、精益化管理、标准化建设为统领,着力建设科学全面预算管理体系、集中统一资金管理体系、智能高效财务信息化体系,全面提升财务支撑集团战略规划落地决策支持能力、资源配置能力、价值创造能力、监督控制能力,实现加快建设与世界一流企业相适应的世界一流财务管控体系的目标。

坚持突出重点,瞄准世界一流财务管控体系建设的关键点

面对新时期、新任务、新挑战,公司在2021年提出了十四五时期集团财务工作的总体目标是建设世界一流财务管控体系。然而,建设世界一流财务管控体系是项系统工程,任务千头万绪,要想取得突破,就不能平均发力,必须突出重点。结合过往财务管控的实际情况,公司确立了以科学全面预算管理体系、集中统一资金管理体系、智能高效财务信息化体系为关键点。

召开财务重点专项工作调度会

预算,是企业战略数量化和价值化的集中体现,引导、约束着大型企业集团中各级组织和个人的行为,是企业开展各项业务和管理行为的重要依据。要打造世界一流财务管控体系,就必须建设一个以“集约化程度高、精益化程度强、刚性约束力度大”为特征的科学全面预算管理体系,通过建立预算科学编制的模型,加强集团一体化财务预算管控,推动预算、考核、分配融合联动,有效传导预算管控压力,推广标准成本应用,细化企业成本管理,保障集团战略规划目标落地实施。

资金,是企业的血液,是企业最容易使用,创造价值最直接的核心资源。一个大型企业集团是否能够对资金资源实行集团化运作决定了企业的核心竞争力。要打造世界一流财务管控体系,就必须建设一个以“统一管理、集中结算、统筹运作”为特征的集中统一资金管理体系,降低融资成本,保障资金安全,提升资金使用效率,推进集团业务健康、平稳、可持续发展。

财务信息化,是企业的神经系统,能够帮助企业灵敏地感知每项经济业务和管理行为的结果。作为当今数字化时代大型企业财务管理的重要基础设施,财务信息化是企业财务管理现代化的重要技术支撑,是加强内部管控、防范风险的重要手段,是提高财务工作质量和效益效率的重要保障。要打造世界一流财务管控体系,就必须建设一个以“横向集成、纵向贯通”为特征的智能高效的财务信息化体系,全面提升集团各层级凭证级、事项级数据获取与挖掘能力,借助数据仓库及共享平台实现各类数据的共享和集成,构建财务数据标准,制定财务数据管控体系,加强财务数据价值挖掘,积极探索新技术应用,全面提升企业数智化水平。



坚持担当作为,蹄疾步稳向世界一流迈进

确立建设世界一流财务管控体系的总体目标已经一年有余,在过去的这一年多时间中,集团上下各级财务组织勇于担当,主动作为,紧紧围绕规划提出的目标任务,以三个体系建设为关键着力点,不断健全财务管理架构,持续完善财务管理各项职能,推动财务工作转型升级,对公司高质量发展的支持和保障作用更加显著。

对世界一流财务管控体系的认识全面提升。过去一年多,公司通过积极参与国资委“世界一流财务管控体系”课题研究,对标其他优秀中央企业的先进做法,加深了对国有资本投资公司财务管控体系的认识,为进一步优化财务管控体系、完善财务职能奠定了坚实基础。同时,形成的专题报告得到了国资委有关司局的高度认可,入选最终课题报告,并被国资委有关刊物全文刊发。

三个体系建设取得突破性进展。过去一年多,公司初步构建了总部集中管理、科学主导的预算目标确定机制;选取“4+2”试点单位,大力推广标准成本应用,建立了从业务参数、标准成本到全面预算的系统联动,大幅提高了2022年预算编制工作效率,增强了预算目标的权威性、合理性;通过不断加强银行账户管理,持续压缩不可集中资金规模,实现了资金归集比例和内部开户率的“双提升”;如期完成了核算合并、全面预算等4大系统的重建和优化,实现了集团财务一体化信息管理平台上线运行,财务共享覆盖率提高至50%。

四个能力提升取得明显成效。过去一年多,公司围绕决策支持能力,全面创新经营分析思路和框架,大力开展对标分析,突出趋势性分析和重难点分析;围绕资源配置能力,研究分析公司资源配置情况,制定资本使用效率评价制度,推动资源配置效率提升,总对总牵头重点项目银团借款,降低融资成本;围绕价值创造能力,不断精益化成本费用管控措施,总对总牵头重点项目银团借款,降低融资成本,推动期间费用占营业收入比重持续下降,指导各级企业积极享受减税降费政策红利;围绕监督控制能力,建立常态化的债务风险监控机制,从严管理担保规模和担保标准,严格执行国资委金融衍生业务合规监管要求。

召开集团财务监督专题工作会

奋力开拓了财务工作的新局面。过去一年多,公司建立健全了以预算落实规划,以考核督促预算完成,以分配体现考核结果的“严考核、硬兑现”管理闭环,不断完善差异化考核方案,探索推进子公司工资总额备案制管理;加强财务监督顶层设计,编制财务监督管理手册,创新开展税务风险自查、资金内控管理等7项财务监督检查,一体化推动各类监督发现问题整改;立足国有资产全生命周期管理,不断提高产权备案评估效率,多维度开展投前评估,严把资产评估和产权备案审核关口。回首过往,公司财务工作在国投党组的正确领导下,立足大局,坚持原则,勇于创新,开拓与稳健并举,积极谋求适应并促进公司发展,探索并形成了具有国有资本投资公司特点的财务管控模式,积累和丰富了高水平建设世界一流财务管控体系的有益经验。展望未来,建设世界一流财务管控体系的目标为公司财务工作指明了前行道路,是每个国投财务人继往开来、乘势而上的历史担当。逐光而行,行将致远,未来集团各级财务人员定将勇立潮头、奋勇搏击,在新征程上做出新贡献,为助力公司高质量发展再立新功。

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