党的二十大擘画了全面建成社会主义现代化强国、实现第二个百年奋斗目标，以中国式现代化全面推进中华民族伟大复兴的宏伟蓝图，明确了新时代新征程党和国家事业发展的目标任务。国家开发投资集团有限公司(简称国投)作为首批正式国有资本投资公司，坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真落实党中央、国务院重大决策部署，全面践行服务国家战略、优化国有资本布局、提升产业竞争力的使命，踏上新征程，以前所未有的力度推进改革，推动结构优化、构筑美好生活、促进科技创新、引领产业升级，加快建设世界一流资本投资公司，为中国式现代化建设贡献力量。

一、做强做专主责主业，优化布局结构，增强核心功能

一是坚持有进有退，推动业务聚焦。2023年，国投立足国有资本投资公司功能定位和改革发展、经营管理实际，编制印发“十四五”发展规划优化调整方案。对现有业务逐类进行综合评估，明确了各类业务的战略定位，分为基石业务、优先发展业务、优化发展业务、协同服务业务和伺机退出业务等5大类。推动多元不相关的资产和业务结构，向有若干核心资产和主营业务的结构转变。

二是坚持差异化发展，构建比较优势。在多元化业务的基础上，国投既抓好统筹推进，也加快重点突破，努力构造差异化竞争优势。雅砻江水风光一体化项目是国投服务国家能源安全、加快建设新型能源体系和“双碳”目标实现的重大战略事项，国投集中优势资源和力量支持雅砻江水电发展，规划建成22个总装机达1亿千瓦的梯级水电站，加快打造可再生能源大规模集中开发的新样板。

三是坚持创新发展，培育战略性新兴产业。国投牢牢把握战略性新兴产业发展规律，加大在投资决策、经营管控、人才引进、考核评价等方面的创新力度。“十四五”期间为优先发展业务安排了335亿元长期股权投资资金，加快探索形成符合投资公司实际的新业务开发模式。积极布局发展生物技术产业，牵头承担生物制造、生物育种产业发展，为实现高质量可持续发展开辟新领域新赛道。

二、加快科技创新，提升产业链韧性，发挥“三个作用”

一是充分发挥基金的触角和探头作用。强化基金服务国家重大战略，服务实体经济和科技创新的定位，发挥基金引领带动作用，探索搭建“科技-资本-产业”协同发展平台，打造良性循环的技术发现、利益分配和风险控制机制，助力国家关键领域核心技术成果应用。探索基金投资与产业投资双轮协同驱动的实现路径，加大对新材料、生物育种核心企业的并购。截至2023年底，国投基金管理规模2073亿元，累计投资项目1059个，支持了384家专精特新企业，其中国家级“小巨人”企业239家，并长期跟踪赋能，嫁接产业资源。

二是努力打造原创技术“策源地”和现代产业链“链长”。加强对专精特新企业和“小巨人”企业培育，共有专精特新企业28家，其中“小巨人”企业10家。积极推动产业链整合、打造农业科技“国家队”，开展种源“卡脖子”技术攻关，7家投资企业入选国家种业阵型企业名单，完成对生物育种产业核心企业、核心人才、核心技术三个“全面覆盖”，投资企业现持有生物育种技术专利100余项，获得我国农业农村部发放的粮食安全领域安全证书13张。

三是积极构建产学研深度融合创新体系。充分发挥企业对所处行业发展趋势、市场需求、经营难点深度了解的优势，加强各类创新资源协同，推动原创性引领性科技攻关。国投与清华大学等高校和科研机构开展合作，在锦屏水电站2400米深处建成全球岩石覆盖最深、宇宙射线通量最少、综合保障条件最好的中国锦屏地下实验室，取得数十项国际领先重大成果，直接推动我国重大基础前沿科学研究实现新突破；与松山湖实验室共同打造科技成果转化投资生态，探索打造“国投-松山湖实验室”合作新模式，推动新技术跨越科研和产业化之间的“死亡谷”。

四是务实强化重要资源能源托底作用。服务国家能源安全，重点打造雅砻江流域水风光互补绿色清洁能源基地建设；聚焦国家能源运输安全，形成了以重点沿海区域、国家干线铁路煤炭运输通道为重点的能源物流网络；服务国家粮食安全，推动在“死亡之海”罗布泊建设世界最大的单体硫酸钾生产基地，实现年产硫酸钾产量183万吨，收购约旦阿拉伯钾肥公司，进一步夯实我国粮食安全根基。服务国家网络安全，发布自主研发的“乾坤”大数据智能化平台和国内首个公共安全大模型“天擎”，积极打造电子数据取证、公安大数据、网络空间安全领域国家队。

三、完善管控模式，提升管理效能，提高核心竞争力

一是优化集团三级管控架构。在优化调整总体发展战略和“十四五”规划的基础上，国投配套推行管理改革，建立以战略目标和财务效益为主的管控模式。总部定位为党建引领、战略布局、资源配置中心，子公司是产业发展和专业化管理平台，控股投资企业是运营和效益创造主体。总部作为集团的战略决策中心，把握战略方向，主导集团层面的资源配置、投资等重大决策。

二是强化总部建设，打造价值总部。围绕“战略领航、产业拓展、创新赋能、业务监管”四大功能，形成发现价值、创造价值、提升价值、巩固价值的价值管理闭环，打造适应国有资本投资公司特点的价值型总部。同时，突出落地执行，推动重点管理事项在一个部门内实现闭环，强化战略管理、投资管理、退出管理等职能管理闭环。

三是调整对子公司的授权管理。匹配子公司的战略规划和业务发展定位，对总部直接管理的18家二级子公司分类建立战略介入、战略指引、财务管控和协同服务管理等4类差异化管控模式。结合子公司行权情况、企业发展实际和集团管控要求等，“一企一策”系统调整优化子公司授权清单。

四是完善国有相对控股混合所有制企业差异化管理模式。按照“守底线、有活力、差异化”的改革方向，以发展为主线、以风险为底线，进一步规范完善国有相对控股混合所有制企业差异化管理，动态调整差异化管理试点和事项。