党的二十大擘画了全面建成社会主义现代化强国、实现第二个百年奋斗目标,以中国式现代化全面推进中华民族伟大复兴的宏伟蓝图,明确了新时代新征程党和国家事业发展的目标任务。国家开发投资集团有限公司(简称国投)作为首批正式国有资本投资公司,坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,认真落实党中央、国务院重大决策部署,全面践行服务国家战略、优化国有资本布局、提升产业竞争力的使命,踏上新征程,以前所未有的力度推进改革,推动结构优化、构筑美好生活、促进科技创新、引领产业升级,加快建设世界一流资本投资公司,为中国式现代化建设贡献力量。
一、做强做专主责主业,优化布局结构,增强核心功能
一是坚持有进有退,推动业务聚焦。2023年,国投立足国有资本投资公司功能定位和改革发展、经营管理实际,编制印发“十四五”发展规划优化调整方案。对现有业务逐类进行综合评估,明确了各类业务的战略定位,分为基石业务、优先发展业务、优化发展业务、协同服务业务和伺机退出业务等5大类。推动多元不相关的资产和业务结构,向有若干核心资产和主营业务的结构转变。
二是坚持差异化发展,构建比较优势。在多元化业务的基础上,国投既抓好统筹推进,也加快重点突破,努力构造差异化竞争优势。雅砻江水风光一体化项目是国投服务国家能源安全、加快建设新型能源体系和“双碳”目标实现的重大战略事项,国投集中优势资源和力量支持雅砻江水电发展,规划建成22个总装机达1亿千瓦的梯级水电站,加快打造可再生能源大规模集中开发的新样板。
三是坚持创新发展,培育战略性新兴产业。国投牢牢把握战略性新兴产业发展规律,加大在投资决策、经营管控、人才引进、考核评价等方面的创新力度。“十四五”期间为优先发展业务安排了335亿元长期股权投资资金,加快探索形成符合投资公司实际的新业务开发模式。积极布局发展生物技术产业,牵头承担生物制造、生物育种产业发展,为实现高质量可持续发展开辟新领域新赛道。
二、加快科技创新,提升产业链韧性,发挥“三个作用”
一是充分发挥基金的触角和探头作用。强化基金服务国家重大战略,服务实体经济和科技创新的定位,发挥基金引领带动作用,探索搭建“科技-资本-产业”协同发展平台,打造良性循环的技术发现、利益分配和风险控制机制,助力国家关键领域核心技术成果应用。探索基金投资与产业投资双轮协同驱动的实现路径,加大对新材料、生物育种核心企业的并购。截至2023年底,国投基金管理规模2073亿元,累计投资项目1059个,支持了384家专精特新企业,其中国家级“小巨人”企业239家,并长期跟踪赋能,嫁接产业资源。
二是努力打造原创技术“策源地”和现代产业链“链长”。加强对专精特新企业和“小巨人”企业培育,共有专精特新企业28家,其中“小巨人”企业10家。积极推动产业链整合、打造农业科技“国家队”,开展种源“卡脖子”技术攻关,7家投资企业入选国家种业阵型企业名单,完成对生物育种产业核心企业、核心人才、核心技术三个“全面覆盖”,投资企业现持有生物育种技术专利100余项,获得我国农业农村部发放的粮食安全领域安全证书13张。
三是积极构建产学研深度融合创新体系。充分发挥企业对所处行业发展趋势、市场需求、经营难点深度了解的优势,加强各类创新资源协同,推动原创性引领性科技攻关。国投与清华大学等高校和科研机构开展合作,在锦屏水电站2400米深处建成全球岩石覆盖最深、宇宙射线通量最少、综合保障条件最好的中国锦屏地下实验室,取得数十项国际领先重大成果,直接推动我国重大基础前沿科学研究实现新突破;与松山湖实验室共同打造科技成果转化投资生态,探索打造“国投-松山湖实验室”合作新模式,推动新技术跨越科研和产业化之间的“死亡谷”。
四是务实强化重要资源能源托底作用。服务国家能源安全,重点打造雅砻江流域水风光互补绿色清洁能源基地建设;聚焦国家能源运输安全,形成了以重点沿海区域、国家干线铁路煤炭运输通道为重点的能源物流网络;服务国家粮食安全,推动在“死亡之海”罗布泊建设世界最大的单体硫酸钾生产基地,实现年产硫酸钾产量183万吨,收购约旦阿拉伯钾肥公司,进一步夯实我国粮食安全根基。服务国家网络安全,发布自主研发的“乾坤”大数据智能化平台和国内首个公共安全大模型“天擎”,积极打造电子数据取证、公安大数据、网络空间安全领域国家队。
三、完善管控模式,提升管理效能,提高核心竞争力
一是优化集团三级管控架构。在优化调整总体发展战略和“十四五”规划的基础上,国投配套推行管理改革,建立以战略目标和财务效益为主的管控模式。总部定位为党建引领、战略布局、资源配置中心,子公司是产业发展和专业化管理平台,控股投资企业是运营和效益创造主体。总部作为集团的战略决策中心,把握战略方向,主导集团层面的资源配置、投资等重大决策。
二是强化总部建设,打造价值总部。围绕“战略领航、产业拓展、创新赋能、业务监管”四大功能,形成发现价值、创造价值、提升价值、巩固价值的价值管理闭环,打造适应国有资本投资公司特点的价值型总部。同时,突出落地执行,推动重点管理事项在一个部门内实现闭环,强化战略管理、投资管理、退出管理等职能管理闭环。
三是调整对子公司的授权管理。匹配子公司的战略规划和业务发展定位,对总部直接管理的18家二级子公司分类建立战略介入、战略指引、财务管控和协同服务管理等4类差异化管控模式。结合子公司行权情况、企业发展实际和集团管控要求等,“一企一策”系统调整优化子公司授权清单。
四是完善国有相对控股混合所有制企业差异化管理模式。按照“守底线、有活力、差异化”的改革方向,以发展为主线、以风险为底线,进一步规范完善国有相对控股混合所有制企业差异化管理,动态调整差异化管理试点和事项。